Оптимальная организационная структура предприятия
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оптимальная организационная структура предприятия». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Организационная структура – это схема, отражающая особенности управления конкретной компанией. На ней обозначены должности, имеющиеся на предприятии, и связи между ними. Глядя на схему, можно сразу понять, кто у кого находится в подчинении, за кем остается последнее слово при принятии решений и какие задачи решают разные звенья. Модель управления формируется неизбежно. И не всегда ее строит руководитель. Структура есть в любой организации, даже если специально этим вопросом никто не занимался. Просто в таком случае она формируется автоматически на основе распределения обязанностей. И в этой ситуации схема может оказаться не такой хорошей, чтобы принести компании максимум пользы.
Составляющие организационной структуры
Любая модель управления имеет несколько элементов:
- лица, принимающие решения. Это может быть один человек или целая группа людей. Они задают вектор развития предприятия. Например, принимают решение о выходе на новые рынки, запуске продуктов, сокращении персонала, закрытии торговой точки и др.;
- уровни менеджмента. Это группы отделов, которые занимают разные ступени в управленческой иерархии. Между ними существуют восходящие и нисходящие вертикальные связи. На самом высоком уровне находится совет директоров. Он ставит цель и осуществляет стратегическое планирование. К среднему уровню относятся руководители функциональных подразделений. Они реализуют стратегию руководства, принимают оперативные тактические решения. Низший уровень включает первичные структурные подразделения. Их менеджеры занимаются координацией действий рядовых сотрудников. Чем выше управленческий уровень, тем больше ответственность специалиста;
- правила. Это нормы, которые должны соблюдать сотрудники. Правила могут быть зафиксированы документально или нет. В любом случае они обязательны к исполнению;
- распределение обязанностей. Это те задачи, которые выполняют сотрудники. Часто они зафиксированы в должностной инструкции. Но бывает, что какие-то задачи распределяются неформально. Например, все менеджеры по продажам имеют одинаковую должностную инструкцию. Но по факту каждый из них занимается определенной группой клиентов;
- связи. Они могут быть горизонтальными и вертикальными. Это информационные потоки, особенности подчинения звеньев друг другу. Без связей компания не сможет эффективно решать свои задачи.
Дополнительные рекомендации по организационных диаграмм
Даже с программным обеспечением органограммы могут быстро превратиться в запутанную смесь фигур и слов. Но после некоторой работы над дизайном, они могут привлечь внимание людей. Итак, для улучшения диаграммы попробуйте следующее:
- Выберите правильный размер. Если ваши диаграмма слишком крупная, она будет подавлять. Если вам нужно создать три диаграммы вместо одной, создайте их. Таким образом, ваша аудитория может просмотреть общий обзор организационной структуры, а затем погрузиться в отделы или подразделения, когда они будут готовы к этой информации. При этом убедитесь, что все они ведут к высшему уровню вашей организации.
- Используйте одни и те же формы и цвета. Используя одну и ту же фигуру для всех руководителей, другую фигуру для всех сотрудников среднего звена и еще одну для младших сотрудников, вы поможете лучше понять вашу диаграмму. Также используйте один и тот же цвет для каждого подразделения вашей компании.
- Добавить необходимую информацию. Обязательно добавьте информацию о персонале, например, контактную информацию, местоположение, клиентов или области экспертизы. Таким образом, если кто-то ищет помощь, он может узнать, кто что делает и где именно.
- Покажите помощников на боковой панели под менеджером. Этот стиль форматирования может обозначить роль помощника, в то же время четко показывая прямых подчиненных руководителя. Это также поможет узнать, к кому обращаться, если вам нужно связаться с руководителем.
- Обратите внимание на расстояния. Держите ячейки на равном расстоянии друг от друга. Ваша диаграмма будет легче читаться и иметь более профессиональный вид.
Основные принципы построения организационной структуры предприятия
В процессе построения организационного строя следует учитывать следующие факторы: специфику компании, характер ее деятельности, вид предлагаемого товара/услуги и т.д. В итоге вы должны разработать целесообразную, действенную и экономную схему.
Основополагающие принципы создания:
- Равновесие между жестким иерархическим делением и гибкостью в процессе принятия решений. Формируемая структура должна быть активна, а также адаптирована к самоорганизации и самостоятельной постановке новых целей.
- Все внутриорганизационные манипуляции должны быть постоянны и цикличны, чтобы не было необходимости в периодической разработке новых операций. Основные точки каждого действия должны быть строго упорядочены.
- Максимально короткие каналы распространения/передачи управленческих решений, последние должны приниматься с учетом следующих факторов: компетенция, ответственность и открытость данных.
- При распределении ответственности следует принимать во внимание производимые манипуляции.
Занимаясь разработкой оргструктуры, не забудьте, что в ней также должна быть учтена и отражена все стратегия предпринимательской деятельности в целом.
Эффективный алгоритм построения организационной структуры предприятия
Разработка действенной организационной структуры предприятия – это логический и в то же время творческий процесс. То есть, ее создание требует не только научного, но и творческого подхода, ведь формирование и внедрение оргструктуры тесно связаны с взаимоотношениями людей, а также необходимостью поиска компромиссных решений. Другими словами – это в какой-то степени политика, в свою очередь выступающая в качестве “искусства возможного”.
Далее мы приводим алгоритм разработки организационной структуры предприятия с подробным описанием каждого из шагов:
Шаг 1. Идентифицируем стратегию компании.
Огромное значение в выборе организационной схемы строения имеет стратегия компании в целом. Именно поэтому первым этапом будет определение превалирующих направлений тактики на следующие 4 года или 5 лет.
Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса.
Единовременная занятость одной организации в нескольких направлениях бизнеса, которые отличаются друг от друга задачами, целевой аудиторией, предлагаемым товаром и т.д. – это довольно распространенная практика. Именно поэтому очень важно выявить все направления работы и определить высший уровень структуры руководства.
Шаг 3. Выделяем центры ответственности.
На данном этапе задача заключается в определении центра дохода и руководства, а также в выделении вспомогательного департамента. Кроме того, следует прописать их роль и особенности взаимодействия друг с другом.
Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности.
На этом этапе нужно ответить на ряд вопросов:
- Что продаем? Какие товары и/или услуги предлагаем?
- Кто наша целевая аудитория? Через какие каналы сбыта и посредством каких методов продаж мы реализуем продукт?
- Где территориально функционирует наша фирма?
- Каким образом осуществляем продажи? Каковы превалирующие виды нашей работы (производство, логистика, сервисное обслуживание и т.д.)?
Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы.
Нужно детально изучить все процессы верхнего уровня (до 2 или 3 включительно) – производство, логистику, сервисное обслуживание; определить их результат и необходимые ресурсы. Затем следует начать поиск исполнителей, которые имеют все обязательные для конкретной работы знания и навыки.
Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов.
Организационные структуры предприятия: что это такое?
Организационная структура — это модель, формирующая иерархию внутри компании. Она схематично выражает направления работы компании, взаимосвязь сотрудников и распределение ответственности, прав и обязанностей.
Централизованные и децентрализованные организационные структуры
Организационная структура бывает централизованной или децентрализованной.
Традиционно предприятия были структурированы с централизованным руководством и определённой цепочкой подчинения. И сразу пример: Вооружённые силы страны, система, известная своей высокоцентрализованной структурой с длинной иерархией начальников и подчинённых. В централизованной оргсистеме есть чёткие обязанности для каждой роли, подчинённые по умолчанию выполняют команды своего руководства.
Децентрализованные организации выросли как технологические стартапы. Схема позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми, при этом почти каждый сотрудник получает высокий уровень личного участия.
Например, Johnson&Johnson — компания с децентрализованной структурой. Более 200 бизнес-подразделений и брендов торговой марки работают автономно в очень разных отраслях, от производства бытовой химии до фармацевтических продуктов.
Линейная структура управления
Схема в форме пирамиды известна как линейная, или иерархическая, организационная структура. Это наиболее распространённый тип, цепочка подчинения здесь идёт сверху вниз. Например, генеральный директор — руководители — сотрудники начального и низшего звена.
Плюсы такого порядка:
- Лучше определяет уровни полномочий и ответственности.
- Показывает, перед кем каждый человек отчитывается или с кем можно поговорить о конкретных проектах.
- Мотивирует сотрудников чёткими карьерными путями и шансами на продвижение по службе.
- Создаёт для каждого сотрудника определённую зону ответственности.
- Способствует дружеским отношениям между сотрудниками одного отдела.
Минусы:
- Решения спускаются сверху вниз, в длинной цепочке возможна неправильная интерпретация информации.
- Руководитель любого уровня может использовать власть для своей выгоды.
- Замедляет внедрение инноваций или важных изменений в компании из-за увеличения бюрократии.
- Заставляет сотрудников действовать в интересах отдела, а не компании в целом.
- Сотрудники более низкого уровня чувствуют, что они несут меньше ответственности и не могут выражать свои идеи для компании.
Иерархическую оргструктуру целесообразно использовать небольшим компаниям или лицам с частной практикой, например адвокатам, нотариусам или стоматологам. Предприниматель как руководитель делегирует часть обязанностей помощнику — секретарю, администратору. Тот, в свою очередь, координирует деятельность разнорабочих — водителя, курьера, уборщицы. Простое распределение ролей в коллективе формирует дисциплину, способствует принятию быстрых и эффективных решений.
Но по мере роста компании структуру необходимо менять или совмещать с другими типами, чтобы избежать тех самых длинных бюрократических цепочек доставки информации сверху вниз.
Линейно-функциональная структура управления
Это самая распространённая структура иерархического типа, широко используется во всём мире. Основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией.
В основу структуры положена специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации: маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал.
Оформленные по линейно-функциональному принципу организации сохраняют жёсткость и простоту линейных структур. Освобождение линейных подразделений от решения общих управленческих задач позволяет резко увеличить масштабы их деятельности.
Выполнение управленческих функций на базе разграничения и специализации менеджмента обеспечивает рост качества управления всей организацией.
Плюсы:
- Стимулирует деловую и профессиональную специализацию сотрудников.
- Высокая производственная реакция компании, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов.
- Меньше дублируются усилия в функциональных областях.
- Лучше координация и контроль деятельности.
Минусы:
- Размывается разработанная стратегия развития организации. Подразделения могут ставить свои собственные цели выше целей всей организации.
- Нет тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями.
- Резко увеличивается объём работы руководителя организации и его заместителей, потому что нужно согласовывать действия разных функциональных служб.
- Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.
- Теряется гибкость во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур.
- Слабая инновационная и предпринимательская реакция организации с такой организационной структурой управления.
Оптимизация функциональных организационных структур
Меры по усовершенствованию организационной структуры образовывают почву для каскадирования целей и основания системы целевого управленческого механизма.
Выход на высокие экономические показатели обеспечен предприятиям, что функционируют на основании современных бизнес моделей.
Оптимизированная функциональная организационная структура формируется на основе внесения изменений в процессы стратегического планирования. Оно состоит из целей, миссий и подготовки проектов.
Внедрение системы KPI приводит к небольшим изменениям персональной структуры и не повышает показателей предпринимательских рисков.
Разумеется, даже незначительные организационные трансформации следует учитывать и отражать в новой функциональной структуре бизнеса. Эти действия важны для того, чтобы созданная модель соответствовала организационному административному укладу.
Среди результатов оптимизации организационной структуры за счет внедрения ключевых показателей эффективности выделяют:
- четкое распределение полномочий и ответственности;
- закрепление руководства по структурным подразделениям;
- фиксирование мест всех сотрудников и организационных звеньев в программе функционирования фирмы.
Характер бизнес стратегии обуславливает степень реструктуризации компании, изменения направлений администрирования и финансовой политики.
Разработанная предпринимателем бизнес модель подразумевает поэтапное регулирование следующих организационных подходов:
- Процессный (обоснование целей и миссий предпринимательства, сортировка всех операций бизнес планирования, анализа внешнего экономического воздействия, мотивации, организации, контролирования).
- Администрирование. Разделение полномочий и ответственности за выполнение бизнес-процессов между субъектами руководящего и исполнительного персонала.
- Порядок финансирования. Он составляется, исходя из особенностей административного состава. Создается структура в виде иерархической последовательности пунктов финансовой ответственности.
Цель и функции организационной структуры
Цель организационной структуры — обеспечить эффективное течение бизнес-процессов и распределение обязанностей между различными уровнями управления и сотрудниками. Организационная структура предприятия описывает порядок принятия решений на предприятии и кто за какие функции отвечает.
Функции организационной структуры:
- давать понимание, в каком направлении движется компания;
- распределять задачи бизнеса по подразделениям;
- обозначать и фиксировать порядок принятия решений;
- определять ответственность и компетентность каждого подразделения в решении задач;
- формировать связи между сотрудниками.
Та или иная организационная структура образуется на этапе создания компании. Она есть на любом предприятии. По мере эволюции компании, роста ее численности структура управления может и должна меняться.
Классические упущения при выборе организационной структуры организации
Классика формирования организационной структуры состоит из нескольких «силовых осей» и базовых наборов решений, достаточно удачно изображенных на схеме (см. рис. 1 «Классика формирования организационной структуры»).
Все коллизии структурообразования умещаются в эти несколько блоков и некоторую последовательность, а иногда и параллельность действий. Нет возможности в рамках статьи подробно их описывать, но для нашей темы важно отметить несколько «классических конструктивных узлов» формирования оргструктуры и особенностей, которые зачастую недооцениваются топ-менеджерами.
1. Часто остается за бортом необходимость четкого стратегического соответствия оргструктуры.
Очень часто структурные решения принимаются в текущем режиме без специальной проверки по задаваемым стратегическим требованиям организационной эффективности.
Например, традиционная цепочка создания организационной структуры. МЫ развиваем собственное производство и расширяем ассортимент (стратегия). -> Нам нужен крутой маркетолог, а в перспективе сильная служба (стратегия). -> Давайте подчиним маркетолога коммерческому директору, чтобы не плодить слишком много «крутых руководителей» (потеряли стратегию). -> В итоге страдает программа собственного производства, т.к. «коммерсант» сориентирован на «чужой ассортимент» и не хочет тратить деньги на эксперименты с упаковкой.
А откуда берется определенность по требованиям организационной эффективности? Как раз из факторов проектирования организации, я бы их назвал — структурообразующими: долгосрочные цели организации, особенности бизнес-процессов и технологий, позиция на рынке и его состояние. Собственно? ставшая популярной дилемма: бизнес-процессы определяют организационную структуру или наоборот, из этой же истории. Декларируется понимание, что факторы проектирования бизнес-процесса первичны по отношению к существующей структуре. А на практике наоборот — консервативность оргструктуры очень часто определяет, каким быть бизнес-процессу.
2. Забывается в 90% практики и другой важнейший момент разработки организационной структуры управления — осознанный выбор первичного механизма координации (по Г. Минсбергу, основные механизмы координации: прямое управление, стандарт процесса, результата, профессии, механизм взаимного согласия, индоктринация) при проектировании оргструктуры.
Другим рамочным факторам при проектировании организационной структуры повезло гораздо больше. Степень формализации — это притча во языцех. Все руководители хотят, чтобы структурные документы, начиная от органиграммы и заканчивая должностными инструкциями, были бы максимально адекватны и актуальны состоянию организации. Сколько бумаги и мегабайт потрачено! Осознанно задаваемый уровень сложности и степень децентрализации / централизации — это тоже топ-менеджеры умеют делать, или, по крайней мере, стараются.
Для справки: Органиграмма — это диаграмма со структурой организации, отношениями и наименованиями должностей в ней. Также встречается синоним «органграмма», или «организационная схема». На английском понятие закрепилось как organigram.
Для справки: Схема организационной структуры — это графическое представление взаимосвязанных организационных единиц предприятия или организации. Могут быть простые и развернутые схемы, с указанием зон ответственности или ключевых объектов управления. Базовые схемы — по сути это и есть органиграммы из определения выше.
Сейчас популярно говорить о максимально горизонтальных (плоских) структурах, пользоваться типовыми структурами (А у нас будет «Матрица!» Ура!), контролировать норму управления по количеству подразделений «на нос» топ-менеджера и пр. А вот жестко и последовательно заявить, что в той же «матрице» основным механизмом координации является не стандарт процесса или результата, а механизм выработки согласия и технология индоктринации, — это бывает драматически реже.
3. При классическом построении организационной структуры организации, как правило, рыночный принцип группировки подразделений «проигрывает» функционально-профессиональному.
Этот дисбаланс очень опасен. Всем он известен как раздутый штат управленцев, и невозможность сократить бухгалтерию (только не бухгалтерию!). С другой стороны нам труднее даются оргструктурные решения по формированию межфункциональных команд, согласованно решающих рыночные задачи (чьим человеком: центра или региона должен быть на филиале менеджер по персоналу, финансовый менеджер, менеджер по рекламе и пр.). Даже реальные аудиты типа аудита системы продаж или любого другого подразделения не всегда помогают избежать подобного дисбаланса…
4. Наконец, четвертый роковой «конструктивный узел» в построении организационных структур — это то, как выполняется принцип «люди под структуру».
К сожалению, на практике топ-менеджеры декларируют этот принцип, а на самом деле выкраивают структуру предприятия под существующий «набор» сотрудников («тасуют засаленную колоду» или открывают вакансии под людей, которым нельзя отказать). Безусловно, конкретный человек трансформирует любую должность и функцию, но, чем более последовательно реализуется в организации принцип «люди под структуру, а не наоборот», тем меньше в решении о делегировании полномочий спонтанности и болезненности. А ведь не секрет, что барьеры в реальной передаче полномочий и задач по вертикали являются одним из основных тормозов развития структуры и организации в целом.
Что такое «организующая схема»?
Организующая схема или кратко оргсхема – это схема, показывающая должности, обязанности, последовательность действий и полномочий в организации. Она регламентирует организационную структуру компании. Преимущество оргсхемы в ее материальности. Это в первую очередь бизнес-документ, в котором прописан продукт компании и ведущий к нему основной бизнес-процесс. Оргсхема содержит в себе функционал подразделений компании в виде списка должностей в каждом подразделении с их ключевыми обязанностями.
«Продукты» каждого отдела четко сформулированы и обозначены на оргсхеме. Из них складывается продукт всей компании. Продукт – это результат деятельности, поэтому продуктом может быть и предоставленная услуга. Это касается абсолютно всех компаний. Продукт, производимый торговой компанией, – это, по сути, логистика. Продукт юридических консультаций – оказанная услуга, полезные рекомендации. Продукт есть у любой деятельности, именно за продукт клиент нам платит деньги. Его мало интересует процесс, его интересует результат.
Виды организационных структур
Неформальная – зачастую не имеет описания. Она формируется спонтанно на основе личных предпочтений с учетом традиций и неписанных правил в ходе взаимодействий внутри коллектива. Связи, выстроенные в неформальной системе, часто более жесткие, чем в формальной, изменить или преобразовать эти связи значительно тяжелее.
В формальной иерархия и взаимоотношения внутри коллектива прописаны в виде правовых требований, с учетом целей, норм и стандартов производства, а также максимально обезличены.
Также существует разделение на механистические и органические структуры организации.
Механистическая предусматривает жесткую иерархию, преобладание вертикальных связей, множество подразделений по горизонтали, директивный способ управления, единый руководящий центр, который принимает практически все управленческие решения единолично. В целом, это довольно сложная схема, коммуникации между участниками регламентированы и ограничены, в основном, приказами и инструкциями.
Органическую отличает разветвленная коммуникационная сеть между небольшим количеством уровней, отсутствие единого центра управления, более того, управление очень гибкое и быстро адаптируется под изменяющиеся обстоятельства. Здесь преобладает партнерский стиль общения и консенсусное принятие решений. Значительное количество решений на низшем уровне может приниматься самостоятельно. Так выглядит идеальное демократическое общество.
Подавляющее большинство компаний используют следующие формализованные механистические структуры организации.
Смотрите материалы в Системе финансовый директор по структуре компании
Организационная структура как результат организационной деятельности
Согласно последним достижениями теории и практики менеджмента структура организации должна обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку стратегии меняются, то возникает потребность в соответствующих изменениях орга анизацийних структурар.
Категория»структура»отражает строение и внутреннюю форму системы. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике взаимосвязей части и целого. Наличие структуры — неотъемлемый атрибут всех существующих систем, ведь именно структура придает им целостности. Категория»структура»означает относительно устойчивые связи, возникающие между элементами организации. Структура способствует сохранению устойчивого состояния системы. Относительно системы структура — показатель ее организованностиказник її організованості.
Есть много определений понятия организационной структуры управления производством; они отличаются уровнем детализации изучаемого предмета. Рассмотрим несколько из них
1. Структура, отражающая синтез взаимосвязей различных элементов, которые функционируют для достижения определенной цели, называется организационной. Итак, организационная структура любой системы связана а с достижением глобальной метти.
2. Согласно другому определению, организационная структура — это конструкция организации, на основе которой осуществляется управление фирмой. Она имеет или формальное, или неформальное выражение и охватывает два аспект тыи:
— каналы власти и коммуникации между различными административными службами и работниками;
— информацию, которая передается этими каналами
3. Организационные структуру управления рассматривают также как категорию менеджмента, отражающий организационный аспект связей управления и составляет единство уровней и лапок управления в их взаимосвязи ку.
Ланка управления — обособленное орган, выполняющий функции управления, права для их реализации, определенную ответственность за выполнение функций и использование прав
Уровень управления — совокупность звеньев управления на определенном этапе иерархии управления. Уровни управления, сочетая различные лапки, характеризующие уровень концентрации процесса управления и последовательность подп подчинения одних звеньев другим сверху внизу.
4. Организационная структура управления — состав, взаимосвязи и соподчинение организационных единиц аппарата управления, которые выполняют различные функции управления организацией
Согласно этому определению основными элементами организационной структуры управления являются:
— состав и структура функций управления;
— численность работников для реализации каждой управленческой функции;
— профессионально-квалификационный состав работников аппарата управления;
— состав самостоятельных структурных подразделений;
— количество уровней управления и распределение работников между ними;
Следовательно, каждое из определений улучшает понимание сущности организационных структур управления предприятием; чем совершеннее организационная структура управления, тем эффективнее воздействие управления на процесс вы иробництва. Для этого организационная структура должна отвечать определенным требованиям:
— гибкость и динамизм;
На построение организационных структур управления влияет система факторов, касается также объекта и субъекта управления. Среди факторов различают группу регулируемых и нерегулируемых, а также таких х, оказывающих непосредственное или косвенное влияние. К значительным факторам относятсяь:
— объем производственной деятельности фирмы;
— производственный профиль фирмы;
— характер производимой продукции, и технологии ее производства;
— сфера интересов фирмы;
— масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления;
При департаментализации (процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами) большое значение имеет вопрос о том, как распределить деятельность сотруд обитникив организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должен выполнять каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации заключается в разделении работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры принимать важнейшие решения, — дело руководства организации высшего лапки. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решеень.
Руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который нужен ему для решения поставленных задач. Кроме того, если норма управляемости слишком высока, линейные полномочия мают во быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координацииї.
Есть много способов делегирования полномочий в зависимости от того, какие конкретные решения нужно принимать
Организации, где руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными
. Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределяются по более низким уровнями управления. В слишком децентрализованных организациях руководители среднего звена имеют большие полномочия в конкретных сферах действие тельностиі.
Однако на практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации. Такие организации — лишь предельные точки определенного континуума, между которыми располагаются все известные типы структур. С. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть полномочий (если не все), необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, в которой большая часть таких прав и полномочий делегируется ниже уровням управления. Отличие состоит только в относительном степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может называть ся централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или сравнительно с самим собой, но в другие периодіоди.
Выяснить, насколько организация централизованная сравнению с другими, можно, определив следующие ее характеристики:
— количество решений, принятых на низших уровнях управления;
— важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
— последствия решений, принятых на низших уровнях;
— объем контроля за работой подчиненных
В пределах одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованными, чем другие
Когда речь идет о той или иной степени централизации или децентрализации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством ниже уровням управления своих полномочий по принятию самых насущных виших решений в таких сферах, как определение цеп, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в очень децентрализованных организациях руководство высшего звена оставляет за собой право принимать решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формирование политики в различных сферах, колет руктивных соглашения с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирми.
Хотя в организациях с очень децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегировать руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах однако принимают только служб служащим, которые занимают довольно высокие посты, на уровне не ниже, чем руководство отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализациейю.